日本取締役協会

迅速な経営判断を生むガバナンス

企業経営の改革に取り組むトップランナーに、日本企業のあり方をうかがうインタビューシリーズ。今回のゲストは、日本取締役協会「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー2024」でグランプリを受賞したリクルートホールディングスの出木場久征社長です。リクルートはグローバルではオンライン求人マッチング・採用プラットフォームや人材派遣、日本国内では美容、旅行、飲食、住宅などの分野でマッチングプラットフォームや業務・経営支援SaaSなど幅広い事業を展開しており、それぞれの事業分野で迅速に意思決定を下すスピード経営で知られています。出木場社長は「執行のスピードを上げるためにあらかじめルールを明確にし、その範囲で自律的に判断できる仕組みをつくる」と指摘し、ガバナンスを通じて迅速な経営判断を下す仕組みづくりの重要性を強調しています。

ルールの明確化と事前の共有がスピードの鍵

髙倉　コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー2024 Grand Prize受賞おめでとうございました。

出木場　ありがとうございます。本当に恐縮です。分不相応だと思っております。

髙倉　受賞理由での伊藤邦雄先生のコメントをお借りすると、「本来の稼ぐ力を高め、企業価値を創出するために経営戦略とコーポレートガバナンスを結びつけた」ということ。スピードある執行判断と、効果的な内部統制の両軸の実装の先駆的事例と解釈しております。まずは、ご感想をお聞かせください。

出木場　ありがとうございます。当社が大事にしていることは、執行のスピードを上げるために、あらかじめルールを明確にし、その範囲内で自律的に判断できる仕組みをつくることだと思っています。

例えばゴルフで、このホールはパー5と決まっていたら、「このクラブで打っていいか」「この方向に打つのか」と、いちいち確認しないですよね。マネジメントも同じで、フェアゾーンを越えてはダメ、でもあとは好きにやっていい、と明確にする。そして結果に対しては適切な評価や責任が伴うことを、ゲーム前にフェアに共有することがすごく大事だと思います。そうすれば確認作業が減り、スピードが上がることにつながります。

当社は"Simplify Hiring"を掲げ、採用を簡単にすることを戦略の1つとしています。これは10年、20年先を見据えた戦略なので、頻繁に変わるものではありません。例えば3ヵ月毎に戦略をアップデートしてくださいと言われても、そんなに変わるものじゃないのですよ。むしろ大事なのは、この戦略を進める上で、どういう数字をゴールに置いて、どんな基準で評価されるべきなのか。一事が万事で、オートノミー（自律）を与えようと思ったら、ちゃんとルールをセットすべきです。

髙倉　現場を取り巻く外部環境の変化は速く、1つひとつ本社サイドで指示命令を出して現場が実施していくのでは間に合わない。スピーディに自分で判断するためにも、ルールは事前に共有しておくということですね。

出木場　そう思っています。仮に少しアグレッシブな策を打ちたいとします。最悪どの程度のダメージなら許容できるか、例えばこの事業で仮に売上が20～30％落ちても、コスト調整や他事業との調整で受け止め可能そうだから大丈夫、などと最初に決めておけば、その分スピードは格段に上がると思います。

髙倉　なるほど。「攻めのガバナンス」の意味を、ビジネスの具体例を出して説明頂き意図されているポイントが見えてきました。

出木場　これは、経営戦略の推進だけでなく、ガバナンスを推進していく上でも共通する考え方だと思っています。こう言うと皆様からお叱りを受けるかもしれませんが、世界標準のセキュリティをどれほど講じていても、サーバーのダウンは起こりうるわけです。それを絶対に止めるなと要求すると、過剰投資になる。たまに見る、あまりヘルシーではない取締役会と執行の関係と同じです。世界標準のセキュリティ基準に準拠し、査察も受け、対策を講じたとしても起こるならばそれは仕方がない。

髙倉　仮にゲームだとすると、決まっているルールは守る。その上で、戦略的にどうアクションを実施するかを最大限の知恵を絞って、時には変化に柔軟に対応しながら検討していくことがますます重要になっています。このような体制ができると洞察が難しい将来環境にもスピードをもって対応できてくると考えます。

出木場　その通りです。取締役会では、私の裁量の範囲についても確認してもらっています。しかしその内容は、「コンプライアンス含むガバナンスをしっかり守った上で、リクルートグループの経営戦略に沿って設定した目標値を達成する」みたいな感じで、それ以外の具体の取り組みは一切権限移譲されています。リクルートは昔から細かい指示をせず、任せるカルチャーでやってきました。だからこそスピード感を持って動けたし、グローバルにも向いていたのだと思います。

髙倉　今、ご指摘の状況を多くの日本企業が目指して体制や組織風土を改革しようとしているように思えます。リスク・マネジメントに時間とエネルギーがかかり、最終判断は慎重になることで競合より遅くなる傾向があります。グローバル競争力の観点からはイノベーションや新規事業がなかなか起きないということになる。

御社は、創業以来、挑戦する組織風土を重視して志ある個人を尊重してその取り組みを応援してきました。これがリクルートの他社にない特性で、現在人事領域でも、エンパワーメントとエンプロイアビリティの重要性が着目され、方向性をアラインしたうえで志ある現場の個人に権限移譲することで個人の成長と会社の成長の両方向を目指そうとしています。

まさに、御社はどのような環境変化があっても、このリクルートの組織風土の核になる部分を意図的に醸成してきたことが、常に新規事業を創造して「稼ぐ力」を強化してきたように思います。

出木場　このようなカルチャーを土台に、当社流の攻めのガバナンスが上手く回っていると思います。私も経営の中で何を仕切ってあげたら、私に相談すらしなくていい状態になるか、それを重視しています。

髙倉　現場を担うメンバーを主役に考えて、各自に生き生きと頑張ってほしいから、先にルールを皆で共有するとも言えます。まさに、健全な権限移譲の推進で、あとは各自が主体性を持って進んで下さいということですね。

出木場　ビジネスのスピードやモチベーション形成も同様だと思います。例えば、サッカーで残り10分、1点負けていたら、やらなきゃいけないことは皆わかりますよね。でも中には「彼は10回パスをもらい、私には2回しか来ない。アンフェアじゃないか」と言う人もいるかもしれない。それは「今何のゲームをしていてどういう状態なのか」を、リーダーが皆にきちんと伝えられていないことが原因にあるのかもしれません。チームとして何としても勝ちに行くことを、トップは常に説明しきらねばならないなと、私自身よく思います。

髙倉　「社長は一番成果が出るように調整する係」と御社のブログで拝見しました。自社を大きな図面の中で捉えて競合他社も見据えて常に自分達はどの位置にいるかを見定める。その視点があるから、ゲームに勝つにはどこで何をやり、どう人を充てるかをタイムリーに適切に決めることができるともいえますね。まさに、事業戦略と人事戦略の連携を図った動的なタレントマネジメントです。そして、登用されプレーする１人ひとりが、主体性をもってイキイキと120％の力が出せる環境を作り支援する。意図的な組織風土の醸成にも力を使っていらっしゃいます。

出木場　それが一番大事だと思っています。

秘伝のタレ：出る杭を面白がる企業文化は守る

髙倉　御社では「価値の源泉は人」と、創業時から言い続けてこられました。そうはいっても、この環境変化の中で意図的に守るべきものと変えるべきものを考えていく必要はありますね。御社のDNAの中で、守っていきたいものと変えていくものをお教えください。

出木場　大事なことは、失敗した人や上司と違うアイデアを持つ人を排除しないで、いかに組織の和を乱すような人を取り込むかです。排除しないようにすることは、簡単に見えて、実際の場面では結構難しい。でもこれこそがうちの「秘伝のタレ」だと思っています。1回辞めても、また戻って来る人がいるのもこの一例かもしれません。最高で3回辞めて4回戻った人を知っています。それを良しとする会社のDNAに、どうグローバルのガバナンスをかけていくのか、苦心した10年間だった気がします。

髙倉　一方、長年新規事業を生み出す過程で人材のポートフォリオも常に検討してこられたと思っています。事業計画で新しいポートフォリオを描くとき、人材ポートフォリオとの連携を具体的にどのように考えていらっしゃいますか。

出木場　当社は、元々は情報誌中心のビジネスで、その後インターネットビジネスに変わりました。今では売上も社員も、過半数が海外になっています。ステージというより、変化に合わせて進めてきました。これから先は、AIになってくると思います。私が強く思う、次世代のアジェンダは、オンラインとオフラインの繋がるところ、特にオフライン側が、AIで一番旨味が出ると思っています。従来よりもテクノロジー畑ではない人間のほうが、活躍するかも知れないと思います。ビジネスプロデューサーみたいな人でしょうか。

髙倉　専門性に長けた方々がチームとなって、多様性をマネージするわけですね。

出木場　私自身のスキルチャートも、綺麗な八角形ではありません。むしろその逆です。今はどうチームを組み合わせていくかが大事な時代になってきたと思っています。「こういうところを直すべきだ、はもう止めよう」とよく言っています。得意なことは好きなことに近いことが多く、苦手なことは嫌いなことに近いことが多いですから。

私は小学校のときから、締め切りを守れなかったり、よく忘れ物をするタイプでした（笑）。お願いされたこともよく忘れてしまうので、きちんとリマインドしてくれる人が周りにいないと、全く仕事にならない。いつも助けられています。

髙倉　ご自身の特性をよく理解して、意識的にチーム構築を多様化されてきたのですね。言うは易しですが、組織ではなかなか難しいことだと思います。Indeedもそうですが、将来これだけの価値を生むと会社に説明し、経営層を納得させる。コミュニケーションの力が大変重要と思いますが、いつ位から、そういう経験を積んでこられましたか。

出木場　入社時から「やりたいことがあればいますが、無くなったら辞めます」と言っていました。勉強させてもらいたいから入社しましたし、今もそう思っています。私は、「世界中の採用をより簡単にする」というビジョン実現のために、リクルートを使わせてもらっているだけですが、それは私なりの愛社精神なのかもしれません。取締役会に対しても「このビジョンの実現に全力で走ります。もし違うと思ったらクビにしてください」と言っています。クビにする権利は取締役会にあり、それが健全な関係だと思います。

髙倉　世界で勝つには、全く違う土俵に立たないといけないことには同感です。

出木場　私自身も、会社のために自分の人生を犠牲にするつもりはありませんし、社員にもそうあってほしいと思っています。でもいいとこ取りだけ、というのはできません。例えば、5,000億円の買収をしたいなら、会社のお金なのだから、そのために必要な会議はやらなければと思います。

髙倉　それはそうですよね。

出木場　ただ、会議はできるだけ短くしたい。開始2分で、「この会議、本当に必要？」とよく言ってしまいます。私が主催する会議は20年位前から自由参加にしています。社長が会議をやると言っても、全員来る必要はない。

髙倉　そこまで個人に判断を任せているのですね。

出木場　だからこそ、意味のない会議で人の時間を奪うことだけは避けたい。時間は有限なので。

「情熱」を持った人に大きな権限を委譲する

髙倉　既に、グローバル市場での戦略展開を本格化されていますが、グローバルで勝ち続けるために、必要なことは何でしょうか。

出木場　どんな状況でも結果を出すことかと思います。やはり結果を出せないと意味がないです。

髙倉　環境変化の中で、スピードを持って結果を出すということでしょうか。

出木場　「5％ずつ3年成長します」というようなステップバイステップには興味がありません。私は「どの数字が100倍になるの？」とよく聞きます。それしか考えないですね。取締役会でも、リクルートの時価総額を一気に10倍や100倍にできないか、そういうことだけやりたいと言っています。

髙倉　難しい未知の環境でも、やりきる胆力や将来への価値提供の思いがはっきり出せると、きっと周囲を巻き込み、次に行けるのですね。ここで、内部統制やガバナンスの話に戻りたいと思います。企業運営する際の課題や将来像を、お聞かせください。

出木場　今以上にスピードを上げていきたいんですよね。そのためには、大きな権限委譲をして、同時にきちんとしたモニタリングが実現出来ていることが欠かせません。「気付いたらこうなっていた」なんてことは絶対に避けたい。

買収後、日本人でない経営者に任せるときにも、よく「私をびっくりさせないでね。ノーサプライズで」と伝えています。例えば、売上は達成すると言っていたのに、最後の１ヵ月で初めて10％未達と言われたら、驚きますよね。ある程度大胆な目標を立て、それをサポートする。有効にモニタリングするためには、ノーサプライズで正直にやってもらわないといけない。それはガバナンスの一丁目一番地、基礎だと思っています。格好よく見せようと嘘の報告ばかりされたらたまらない。はっきり「うまくいってない」と言ってくれれば良いのです。

髙倉　日々の事業執行の中で、そういう会話ができる人がビジネスリーダーになり、それを踏まえて経営全般を判断できる人が上がってこないとだめです。

出木場　よく思うのは、何かミスが起きたときに、誰がやっても起こるのであれば、その人が悪いわけでもない。ならば"Let's move on"、もう次にいこうぜとなる。思いもよらないことはたくさん起こるので、どうゴールを変えようかを話したほうが早い。

髙倉　取締役会の話も少し伺わせて下さい。取締役会で年２回オフサイトをやっていると拝見しました。そのキャッチフレーズが「CEOの頭の中をすべてほじくり出す」だそうですね。大変興味深いポイントですが、この主旨・経緯をぜひお聞かせください。

出木場　とにかく何を考えているのか、もっと言ってほしい、その時間を取ってほしいとすごく言われたのです。来年の数字や計画ではなく、例えば今の流れをどう読んで、何に投資しようと思っているのか、なぜこう動こうと考えているのか、そういった話を聞いたほうが取締役会としてサポートしやすいと。資料の話をするのはわずか20～30分で、残り90分はひたすらQ&Aです。

髙倉　先ほどの業務執行の人たちに対するモニタリングの取締役会版ですね。

出木場　例えばAIで雇用や労働マーケットはどう変わるかといったテーマは、ほぼすべてが確定事項でない。こう見て、こう考えて、だからこれだけ投資したいですという話ならできる。「当たったらすごく大きい気がします」という話なので、資料には落とし込めないんです。機関投資家との対話も同様で、要は「この人に投資できるか否か」ということを見られていると思っています。

髙倉　その人物にしっかり着目して、最終的な投資判断の基準にしているというところですね。

出木場　特に海外では中期経営計画なんてほとんど気にされません。それより「CEOはAIについてどう見ているのか」「皆はこう言うけど、私は絶対違うと思っている」みたいな話の方が、彼らにとって価値があるようです。

髙倉　日本語で言うと「意図」、英語でのintentとかintentionみたいな、明らかに自分自身で将来を洞察して社会や市場に価値をつくる意図がある人材、つまり、自分の意図する方向性の意味を表明して周囲を動かすことができる人材を大事にしてきたといえるのではないでしょうか。逆にそういう人じゃないとリクルートにはいられないのですね。

出木場　そういう人ばっかりだと、絶対困るんですけどね（笑）。先ほどの話じゃないですが、そういう人は往々にして排除はされがちなんです。例えば、入社１年目で「俺、絶対こうできると思うんですよ」とか言ったら、理詰めで反対されます。それでも排除しないで、面白がると言うか。私たちはずっと"bet on passion"と言っています。自分は何者でもなくて、しかも何の経験もなくて、でも何かできるんじゃないかと信じていて、情熱がすごくある。だからすごいインテンシティで働く。これに対して投資してきたループだと思います。まったく同じことを、私はいまだに取締役会でもやっています。

シンプルにゴールとルールを伝えて任せる

髙倉　最後の質問です。IndeedのCEOも経験されて、これからのご自身のリーダー像をどのように描いていらっしゃいますか。

出木場　私は「世界で一番、権力のないCEOになりたい」とよく言っています。ゴールとルールを明確にした上で、権限を委ね、チームがスピードをもって動ける状態をつくることが理想です。だからこそ、特にグローバルでは、とにかくシンプルでいることが大事だと思います。「泣かぬなら泣くまで待とうホトトギスタイプだね」なんて言っても、海外の人はわからない。違うバックグラウンド、違う文化ですし、世代間でも同じです。アメリカに行けば「マーロン・ブランドみたいだね」とか、若い世代だと「TikTokerの誰々みたいだ」とか。自分たちが言葉を発しているときに、当然わかってくれるだろうという前提で話していることが、あまりにも多い。

ガバナンスでもコミュニケーションでも同じで、半分は理解されていないくらいの前提で考えるべきだと思います。家庭での子育てでも、子どもが言うこと聞いてくれない時に、「こうしなさい」より「こうしてくれたらママはうれしい」と感情で伝えた方が聞いてくれたりするじゃないですか。

髙倉　そういうの、ありますよね。コミュニケーションはロジックの納得性だけではなく、相手視点を考えて各自の気持ちにいかに届くかが大事です。日本語では、「腹落ちする」というフレーズがありますが、リーダーが言いたいことだけ述べても、聞き手が本当に意図することを理解して、共感して、主体的に一歩踏み出して行動するところまでが見えないと組織のコミュニケーションにはならないことを考えさせられる場面ですね。

出木場　家庭でのやりとりを見て、これはそのまま皆もやったほうがいいなと思いました。そういう本質的でシンプルな強さは、実は結構あるのかなと思います。特にグローバルでは、私の話が8カ国語に翻訳されます。先ほどのサッカーの例えだって、そもそもサッカーを知らない人もいる。自分の当たり前で話してはいけないと、とても気にするようになりました。

髙倉　グローバルでの事業展開を考えると、多様性や今までと異なる未知な状況を前提にする必要がありますね。この部分は、今まで以上にスピードの速いテクノロジーの進歩や事業環境変化のなかでは大きな課題となり、それを前提に、関係するステークホルダーの多様な目線に届くメッセージをどのように出し、巻き込んでいくかは、ますます大切なテーマになると理解しました。

出木場　社員向けのメッセージビデオで１時間話してくださいと言われても、3分でやろうと言います。Indeedに就任したときのビデオも3分でした。本当はTikTokくらい、20秒が理想です。

髙倉　若い方の感性はそういうことらしいですね（笑）。

出木場　そうなんです。たくさんしゃべるより、シンプルにゴールとルールを伝えて任せる。その方が速いし、強い。

髙倉　私たちも過去の成功例にとらわれず、変化に挑戦する必要があることを再認識しました。これからのリーダー像を考える上で、とても印象的なメッセージでした。本日はどうもありがとうございました。

出木場久征 株式会社リクルートホールディングス 代表取締役社長　兼　Chief Executive Officer
1999年 当社入社。旅行領域の｢じゃらん｣や美容領域の｢Hot Pepper Beauty｣をはじめ、数々の情報誌のネットメディア化、オンライン予約一般化等、デジタルシフトを牽引。2012年 執行役員就任後、同年自身が買収を推進した米国 Indeed, Inc.のChairmanに就任。同社President & CEOを経て、2016年より当社常務執行役員、2018年より専務執行役員としてHRテクノロジー事業を飛躍的に成長させ、当社グループのグローバル化を強力に推進。2019年 取締役就任、2020年より副社長執行役員を兼任し、ファイナンス本部、事業本部 （COO） を担当。2021年より代表取締役社長 兼 CEOを務め、2025年よりIndeedのPresident & CEOを兼任。

髙倉千春 高倉＆Company合同会社 共同代表 Co-CEO
1983年農林水産省入省。1990年米国Georgetown 大学MBA取得。1993年よりコンサルティング会社にて、新規事業に伴う組織再編、人材開発などに携わる。その後人事に転じ、1999年ファイザー、2004年日本ベクトン・ディッキンソン、2006年ノバルティスファーマ、2014年味の素などの人事部長、2020年ロート製薬 取締役、2022年同社 取締役チーフヒューマンリソースオフィサーとして、グローバル戦略推進に向けた人事制度の構築をリード。2021年日本特殊陶業 社外監査役、2022年同社 社外取締役（現任）2023年野村不動産ホールディングス社外取締役（現任）、三井住友海上火災社外取締役（現任）として活躍中。

撮影：小泉賢一郎