日本取締役協会

社員の自律性を高め、行動変容を促すガバナンス

企業経営の改革に取り組むトップランナーに、日本企業のあり方をうかがうインタビューシリーズ。今回のゲストは、日本取締役協会「コーポレートガバナンス・オブ・ザ・イヤー2024」で大賞を受賞した富士通の時田隆仁社長です。同社は社外取締役との活発な議論を通じて大胆な事業構造改革と組織改革を断行し、DX（デジタルトランスフォーメーション）の波にも乗って着実に業績を伸ばしています。システムエンジニア出身の時田社長は「恩師でもあり、かつ好敵手のような存在でもあった」と振り返るように、ある社外取締役との出会いが産業界からも注目を集める現在の経営改革に繋がったと指摘しています。

阿部議長から学んだ、取締役会の厳しさ

太田　ガバナンス・オブ・ザ・イヤー2024のGrand Prize受賞、あらためておめでとうございます。

時田　ありがとうございます。

太田　表彰式の受賞スピーチで、前取締役会議長である阿部敦さんへの感謝を述べられておられました。その想いを詳しくお聞かせいただけますか。

時田　今回のGrand Prize受賞の知らせを受けて、阿部さんにお伝えしようしようと思っているうちに、訃報に接しました。スピーチでもお話ししましたが、表彰式には阿部さんが居るべきだったと誠に心残りでした。私にとっては恩師でもあり、かつ好敵手のような存在でもありました。相当にぶつかりあい、やりあいました。

太田　阿部さんとの出会いは、取締役会の実効性を上げていくうえでのターニングポイントになりましたか。

時田　僕だけではなく、取締役会の全員がそう感じていると思います。社長になり、独立社外取締役の阿部さんに取締役会議長をお願いしました。阿部さんご自身が考えていたコーポレートガバナンスの形を、富士通で実現しようとされたのだと思います。彼のリーダーシップのおかげで、取締役全員がガバナンスのありように真剣に向き合うことができました。

太田　阿部さんとの出会いを通じて、たくさんのエピソードが生まれたのですね。もう少しお聞きしてもよろしいでしょうか。

時田　墓場まで持って行くような話もあります（笑）。取締役会はオープンに議論を尽くし、株主に対する説明責任をしっかり果たすべきだと、阿部さんは常々言っておられました。議長としてファシリテーション役に徹するタイプではなく、自ら活発な議論をリードされていました。もしかしたらほかの方々は圧倒されていたかもしれません。結果、取締役会の時間がものすごく延びる。僕も負けず劣らずしゃべり、さらに時間を延ばしたかもしれない（笑）。取締役会の実効性評価でも「時間が長すぎる」という意見がいつも出ます。

投資家の視点を意識した経営判断

太田　取締役会が活発になり、多様な意見が何度も交わされ、議論が深まっていったのですね。

時田　取締役会として説明責任を果たせないものは、決議で通すことはなかったし、何度も説明を求められました。納得するまでやることを徹底していました。一方で箸の上げ下げまでうるさくいうことはなかった。やりたいことがあり、それが納得できる内容であれば、やりましょうと応援してくれました。物事を変えていくには、社内外に向けたパワーが必要となります。反対する人もいますので、「取締役会を悪者にしてくれていい」と言って、後押しもしてくださいました。

太田　御社の取締役会の特徴として、社外取締役の議長以外にも、投資家の方がいらっしゃいます。この狙いと効果をお聞かせください。

時田　当社取締役会には、株主を代表する海外メンバーがいます。資本市場の目で厳しく指摘されますので、これが事前準備となって、海外の投資家と会う場に行っても緊張することがありません。

当社は2020年度から、機関投資家を取締役に迎えていますが、一貫して、非常にポジティブな効果をもたらしてくれています。これは、株主・投資家の視点、資本市場の生の声を直接取締役会での議論に反映することが目的の１つですが、取締役会での判断にあたって常に投資家の視点が意識され、充実したものとなりました。

さらに、2024年度からは、元日本マイクロソフトの社長であり、米マイクロソフトでも経営における重要な役割を担っておられた平野拓也さんを独立社外取締役として迎えたことで、企業経営経験者からの新たな視点が得られるようになりました。これにより、取締役会におけるスキルの多様性がさらに増し、より多角的な視点からの議論ができるようになりました。

企業の変革は、まず人事改革から

太田　次世代の成長戦略の柱として新事業モデル"Fujitsu Uvance"を推進するなど、さまざまな変革を手掛けられてきました。具体的にどのように変革を進めてきたのか、お話を伺えますか。

時田　僕が真っ先に着手したのは人事制度改革でした。年功序列やメンバーシップ制から、ジョブ型人事制度に大きく転換しました。最初に宣言したのはドレスコード・フリーです（笑）。

太田　服装の自由化という、まずは見た目からということでしょうか、面白い視点です（笑）。

時田　やはり人事政策が一番重要だと思っていました。

富士通では90年代に、成果評価主義を業界に先駆けていち早く採り入れたのですが、これには上手くいかなかった部分もあると考えています。年功序列を排除しないで、スタートしたのが理由だと思います。いろいろな矛盾点を抱えてしまいました。

太田　ジョブ型人事への改革を優先して進められたようですが、その理由は何でしょうか。

時田　僕は、金融機関を担当するシステムエンジニア（SE）としてキャリアを積んできました。同じSEですら他業種担当とのコミュニケーションはほとんどなく、狭い組織の中で業務を行っていました。経験年数が増え、昇格し、給料が上がる、それはもちろんハッピーですが、これが本来の姿なのかと、疑問を感じていました。またジョブローテーションはあるのですが、アサイメント型が主体で、必ずしも自分がやりたいことをやっていない社員がたくさんいました。さまざまな人間がいる中で、これらを変えていく必要性を強く感じました。

そこでジョブ型にしたのとあわせて、ポスティング、いわゆる「手挙げ制」に変えました。一人ひとりの自立を促していきたいという思いと、それなくしては事業のポートフォリオを変えて、世界で戦っていくことは困難だとも思いました。

太田　なるほど、キャリアオーナーシップの必要性を感じられたのですね。

時田　2017-18年に初めてロンドンに海外駐在で行き、グローバルな視点から富士通を見ました。海外にはこんなに能力がある人がいる、日本では見ないタイプのお客さんがいることを実感しました。

今では当社内でも当然となっている、上司・部下間での1 on 1ミーティングや、タウンホールミーティングを、現地で初めて経験し、経営と社員との間のコミュニケーションのありようを学びました。日本での仕組みが、こんなにも世界とかけ離れているのかというのを目の当たりにしました。

太田　社長ご就任当初から、タウンホールミーティングを継続されていると記事で拝見しました。そこから得るものは大きいですか。

時田　僕にとっては毎回が学びの場ですね。忙しいのにわざわざ僕との対話のために集まってくれてありがたいと感じています。毎回、その場で社員に感謝を伝えています。

パーパス＆データドリブン経営へ

太田　全社を導いていかれるために掲げたのが、御社のパーパスです。

時田　2020年に「イノベーションによって社会に信頼をもたらし、世界をより持続可能にしていくこと」をパーパスとして定め、パーパスドリブン経営を発信しました。全社の方向性を定めるものです。それまで社内では"One Fujitsu"という、「全社で頑張ろう」というメッセージがよく使われていました。しかしそれはただのメッセージにすぎず、どうすれば良いのかは、皆わからないわけです。

僕自身も、入社して以降何回も、「なんとか運動」「何々チャレンジ活動」など、始めては消えていく社内活動の様子を経験しました。社員は「また始まったよ」「これはいつ終わるのだろうか」、そんなふうに思いながらやっていたに違いありません。企業のパーパスやビジョンを定め、具体的な施策を行い、そしてどうなっていくのかという実感がないと、人は本気になりません。

人事制度を変えたのは、個々人の自律性を高めるためであり、行動変容を起こすためでもあります。自分の業務が、事業とダイレクトには関係ない遠いこと、例えばサステナビリティへの取り組みなど、それらが一体何に役に立つのか、どうやって貢献できるのか、そういう実感を社員一人ひとりに持ってもらいたかったのです。

太田　まさに一人ひとりが当事者になり、自分ごととして行動を変えていくための取り組みです。そこからどのように、データドリブン経営へとつながったのでしょうか。

時田　僕は「体感する、実感する、経験する」ということをものすごく重視しています。机上のプランよりも、効果を実感するためには、データドリブンをやるべきだと思った。

メディアなどからは「パーパスドリブン」「データドリブン」「全社DX活動フジトラ」というように、個別テーマで質問して来られます。僕の中では人事制度も含めて、全部が一体なのです。全部がリンクしていると思いながら経営しています。

データドリブンというのは、一人ひとりが、自分がやっている行動や活動が、どれくらい事業や自分の成長にリンクしているのか、世界や社会の役に立っているのかを実感させるためのツールです。当社はテクノロジー企業で、あらゆるデータを処理するために、コンピューティングパワーを生み出す事業をやっています。それを使って仕事の実感を社員に与えたいと思ったわけです。

太田　"なんとなく"こんな効果をもたらすだろう、という感覚的なものではなく、ファクトとして議論されることには説得感があります。御社でのデータ分析の１つとして、女性管理職比率と業績との間に負の相関が検出された事例を拝見しました。ここから御社では、「真の相関」を追求するために深掘し再分析もされたそうですね。私自身の専門分野でもあり、さすがだと強い関心を抱きました。

時田　そういう目的の下、事業と人事のあらゆるデータを集めて分析すると、新たな気づきが出てくるわけです。その中の１つがダイバーシティであり、女性活躍ですね。見えてきた結論は、女性の比率が高いほうが必ず良いのかという問いに対して、そうではない部門も中にはあったということです。逆に、効果が出た部門もあります。そういったことが見えるようになった。 結果を見て、「やっぱりそうだよね」という話ではなくて、本当にそうなのかどうかを把握する。それを現実世界に戻しながら、改善していかなければいけない。たかだか４-５年の活動なので、もっと続けていき、現実世界とのギャップがあるか無いかを確認しながらやっていきます。自分たちの行動変容にもつながると思っています。

一方で、いわゆる会社都合のアサイメントばかりやっている組織と、ポスティングが活発な組織を比べると、前者では明らかにエンゲージメントスコアは下がります。そして明らかに業績の伸びともリンクしている。そういう関係性が見てとれます。このようなデータ解析を、あらゆる角度からやっていきたいと思います。

太田　大変興味深いです。数値で掘り下げ、多様なアプローチから仮説と検証を繰り返し、そうすることで本質的な経営課題が可視化され、改善策もさらに磨かれたものとなる。このスパイラルアップな取り組みには感心いたしました。

時田　単なる興味本位や趣味趣向でやっているわけではなく、データ分析結果を事業に取り入れることができるからこそ、やっているのです。リアルの世界に戻すことが、最も重要です。

太田　データをとことん追究して、その結果を元に対話しながら、最後は一人ひとりが自分ごととして体感するわけですね。

時田　デジタルな数値データだけではなく、コメントなどのテキストデータ、声も拾います。最初からやっていましたし、相当お金もかけました。

ノンコア事業を切り離す

太田　先ほどの人事改革とともに、事業ポートフォリオを果敢に改革されていかれました。

時田　少しずつではありますが、変わってきました。

太田　企業全体の傾向として資本コストや資本収益性を意識した経営への関心が高まり、ベストオーナー原則の視点も議論に取り上げられるようになりました。御社でもまさに、ノンコアな事業を積極的に切り離して、成長事業に集中するという記事を多数拝見しました。具体的な事例と、取締役会の役割についてお聞かせいただけますでしょうか。

時田　この件については、取締役会が果たした役割は本当に大きかった。取締役会では、株主に対して約束したことが長く果たせていない場合、それは問題だという意識があります。執行としては、ノンコア事業も継続する理由があると考えていますので、激しい議論となります。半導体事業や上場子会社を含むいわゆるノンコア事業を整理しないことは当社の企業価値を棄損しているとの厳しいご指摘を毎回受け、執行として対応に取り組みました。

太田　その他にも取締役会が果たした役割はありますか。

時田　阿部さんをはじめとする社外取締役が、投資家・株主との対話に積極的に出て、会社の立場を説明し、株主からの声を伝えてくれていました。ノンコア事業を整理する、その約束を早く果たさなければならないと執行側は強く感じていました。

太田　ポートフォリオ改革の中で、最も苦労された点はなんだったでしょうか。

時田　特にノンコア事業の整理は相手もいることですから、そんなに簡単ではありません。取締役会からは、厳しい指摘やアイデアも頂きました。経済価値の最大化やディールの蓋然性といったポイントも徹底的に議論しました。阿部さんが議長をされている頃から、どれだけ説明しても、毎回毎回「それは戦略じゃない」と言われ続けました。戦略を問われる場面は多く、その実効性を厳しく問われます。今でもそれは根付いていますので、「ノンコアを整理した後はどうするのだ」などの議論が展開されます。

太田　議論が絶えることはないわけですね。相当な緊張感が伝わります。

時田　でもそれは当然のことですよね。業界用語や技術用語がいっぱい出てきますから、社外取締役としては専門外で、理解することが難しいことも多くあると思います。もちろん説明はきちんとしますが、株主や投資家の目線で考えると、これは分かりにくいなど、そういった指摘はよく受けました。

ある方向を定め、戦略としてしっかりと明文化した上で実行し、それが着実に行われているかの確認は徹底していました。執行任せということでは全くない。「もういい加減、執行に任せてくれよ」と言いたくもなるほどです。紆余曲折はありましたが、昨年度、ようやくノンコア事業である上場関係会社の整理には一定の道筋がつけられたと思っています。

太田　取締役会では毎回喧々諤々なのですね。取締役会以外に、取締役の方と交流する機会はありますか。

時田　個別の情報共有の場も作っています。議長とは今も毎月1 on 1 をやっていますし、時には社外取締役の方と個別に1 on 1 をすることもある。できる限り理解の解像度を上げてもらう。同じ価値観でアライメントをとりながら進めていますが、なかなかそれでもうまくいかず、毎回指摘されます（笑）

太田　構造改革に関して、時田社長が「まず人事改革から」と述べられた点がとてもユニークであり、斬新だと感じました。

時田　事業は後からでもついてきます。当社は今年で90周年を迎える企業で、創業時からの事業も残り、新たな事業も加えながら成長してきました。その駆動力は、それを担う人ですからね。

事業構造改革の駆動力は人材

内部統制システムの改革、インシデント対応について

太田　御社のガバナンス改革において、特に社長が思う特徴的な点は何でしょうか。

時田　こちらも取締役会の貢献が大きかったと思いますが、ステークホルダーに対する説明責任を果たすということです。残念ながらいろいろなインシデントが起きてしまい、社会に大変大きな影響を与えてしまいました。インシデントを契機に、インシデント事態にどう対応し、どう公開・説明するか、今後どのように再発を防止するかなど、取締役会で議論しながら決めました。

グローバル企業として、ガバナンスの弱点がまだあるとの認識のもと、執行のマネジメント体制、グローバルなガバナンス体制を随分見直しました。リスク対応の観点で新たに専任の情報セキュリティ責任者CISOや品質責任者CQOを任命し、それらの職掌についてグローバルでガバナンスを効かせる体制を作りました。こうした取り組みにより、相当に富士通のグローバルなガバナンス体制を強化してきたと思います。

太田　取締役会メンバーの構成も変えられました。

時田　社外取締役が過半数を占めるというのは大きく、また議長が社外取締役ということも、全体を大きく変えたと思います。いわゆる「お手盛り」みたいなことは完全にありません。嫌になるほど、厳しく見られます。それは執行側の体質をも変えたと思います。

太田　ガバナンスの改革が、執行の変革にもつながったのですね。

時田　エスカレーションの速さにまで言及されましたから。以前は、ある程度全体の状況が見えてから、原因が少し判明してから報告するなど、手順を踏んできちんと説明せねばと考えていました。今は「とにかく早く共有」を徹底することを求められ、執行の中でもそれを実践しています。富士通の組織風土変革の指標に、「対応スピード」を入れています。

太田　スピードも基準に、素晴らしいです。具体的にどのような基準を設定されているのでしょうか。

時田　あるインシデントが発生した際に、検証委員会の外部有識者から「組織風土に問題がある」と指摘を受けました。「では組織風土で具体的にどこを変えるべきか」というところまで、取締役会で突っ込んで議論しました。結果、何か起きた時や、何か変革しなければならない時の「対応スピード」をもって、組織風土変革の評価をすることになりました。起きた事案をベースにするならば、それが一番適切だろうということです。同時に、そのためのデータを取る仕組みも設けました。

太田　組織風土に対する指摘は世の中の社内外の委員会による調査報告書でも頻繁に取り上げられる観点であり、一方でともすれば曖昧なままに終始してしまいがちです。御社ではデータドリブンの追求をしっかりされ、組織風土変革の具体的な中身まで掘り下げているのですね。

時田　僕も最初は「なんだそれ」と思っていたところがありました。今では、取り組めてよかったと思っています。

日本市場に限定したら、世界では生き残れない

太田　時田社長の将来に向けた抱負をお聞かせください。

時田　事業ポートフォリオの改革もまだ道半ばであり、終わりのない取り組みだと思っています。これだけ経営環境が激しく変化しますと、不透明さも増加していきます。その時々でどう変えるかとの方針決定のもとで、素早くそれに対応していくしかない。

僕は持続的に成長していくことを「変化対応力」とずっと言っていました。あるアカデミアの先生から、「それは変化創造力でしょう。変化を創り出す側にならないといけない」と言われてその通りだなと思い、最近はそのように言い直しています。いずれにしても、当社はずっと変化し続けていかなければいけないのです。

これまで事業を相当に絞り込んできました。そこでより強みを発揮するには、市場をもし日本だけに限定したら、世界では生き残れません。当社のコア事業であるサービスビジネスはネットワークを介して提供するものですから、昨今のサイバーセキュリティのように、局所的な影響で済む問題はほとんどないのです。それらに本当に迅速に対応できる、もしくはそれらが起きないような予防措置をグローバルで行えるようなガバナンス体制にしなければならないと、強く思います。

この、グローバルな広域サービスを展開するという視点は、当社でもまだまだ足りていません。きっと終わりはないですね。今は地球全土に、将来は本当に宇宙にまで届くので、どこまで自分たちのガバナンス体制というフレームを広げていかなければいけないのかを思うと、気が遠くなります。

太田　本日は貴重なお話を、ありがとうございました。

時田隆仁 富士通株式会社 代表取締役社長CEO
1988年富士通入社。システムインテグレーション部門に所属し、金融機関向けシステムの開発に従事。2014年金融システム事業本部長、2015年執行役員、2019年執行役員常務、同年代表取締役社長に就任。2021年CEOを兼任。東京工業大学卒業。

太田彩子 株式会社ベレフェクト 代表取締役
早稲田大学法学部卒、筑波大学大学院人間総合科学研究科修了。リクルートを経て人材開発やDE&I推進のベレフェクト設立。内閣府「平成28年度女性のチャレンジ賞」受賞。上場企業複数社にて取締役経営企画部長、取締役ダイバーシティ推進室長や社外取締役を歴任後、現在はコナカ社外取締役（指名委員会、報酬委員会の両委員長）、SREホールディングス社外取締役監査等委員。人と組織に関する心理学研究にも従事。

撮影：淺野豊親